Yüksek performans yönetimi
Ortalama veya düşük performansı gelişim alanları üzerinden nispeten daha kolay yönetiyoruz ama konu istikrarlı yüksek performans yönetimi olunca zorlanıyoruz. Aslında zorlanmamız gayet normal. Çünkü;
- Yönetici değerlendirme yaparken kendini bir gelişim hedefi vermek zorunda hisseder.Ama,yüksek performans sergileyen çalışanında hemfikir olacağı gelişim hedefi vermek zordur .
- İstikrarlı yüksek performans gösteren bir çalışanın her değerlendirme dönenimde bazı beklentileri vardır.Bu beklentilere tatminkar bir yanıt verememek firmayı ve yöneticiyi tedirgin eder.
- Yüksek performansı (YP) verimli kullanacak iç mekanizma yoksunluğu bir kısır döngü yaratır.Bu kısır döngüde yönetici suçluluk hisseder.Firma ile YP sergileyen çalışan arasında sıkıştığını düşünür.
Bu nedenlerle, yüksek performansın değerlendirilmesi yönetici için zor bir durumdur. Yönetici bir noktada bu baskıdan bunalır ve çoğu Türk yöneticinin kullandığı geleneksel yönteme başvurur.Yani;Feodal ilişkileri kullanır.
’’Senin değerlendirmeyi en sona bıraktım,konuşacak da çok bir şey yok zaten…Her zamanki gibi mükemmelsin.Hafta sonuna doğru ofise uğra,yarım saatte hallederiz.’’ Bu veya benzer içerikteki cümlelerle, feodal ilişkileri kullanan yönetici, YP sergileyen çalışanını onore ettiğini düşünür.
YP sergileyen çalışana yapılabilecek en büyük kötülük, onu verimli kullanamamak değil, bu tür feodal yaklaşımlarla körelmesine neden olmaktır. Bazı yöneticiler kolay bir yol olduğu için,bazıları ise, şirketin bir YP planı olmadığı için geleneksel yöntemleri kullanırlar.
Etkili bir yüksek performans yönetimi nasıl olmalı? Neler yapılmalı, nelerden kaçınılmalı? Yüksek performansın etkin yönetimi şirketin,özel olarak da İnsan Kaynakları Departmanının sorumluluğundadır.
Etkin yüksek performans yönetimi konusunda şirketin ve yöneticinin yapması gerekenler şu şekilde özetlenebilir;
1-Yönetici sorumlulukları;
-Eğer kesin bir pozisyon yok ise,kariyer için söz vermeyin: YP yönetiminde yapılan en sık hata,çalışana verilen bu tür sözlerdir.Çok kolaycı bir yaklaşımın eseri olan bu tür taahhütler hem çalışan hem firma hem de yöneticinin farklı sorunlar yaşamasına neden olabilir.
-YP değerlendirmelerinde ‘’Çok Boyutlu Liderlik’’modelinde önerilen delegasyon yöntemi kullanılmalıdır.Delege edilecek yetkinlik alanlarının ön çalışması ve dataları sağlam olmalıdır.İyi hazırlanmış bir delegasyon planı YP sergileyen çalışanı tatmin edecektir.
-İstikrarlı YP sergileyen çalışanın ‘kendini realize etme’ihtiyacının giderilmesi gerekir.Ekip uyumunu bozmayacak şekilde bu tür ihtiyaçları karşılanmalıdır.Ekibin dönemsel iş planı analizleri,ekip stratejisi oluşturma ve yönetme,ekip proje koordinasyonu gibi stratejik roller hem manevi tatmin sağlayacak hem de yetkinlik gelişimine katkıda bulunacaktır.
-Görüşmelerin süresi ve içeriği vasat performans sergileyen bir çalışandan az olmamalı,hatta daha fazla olmalıdır.Yapılan hazırlık normal bir performans görüşmesinden daha iyi olmalıdır.Bu yaklaşım YP sergileyen çalışanda fark edilme ve takdir edilme hissi yaratır.Yukarıda da belirttiğim üzere, en ölümcül hata,YP sergileyen çalışanın değerlendirmesini baştan savmaktır.
-Bir sonraki yılın gelişim hedefleri belirlenirken ‘’Delegasyon ve kendini realize etme’’ alanlarında yer alan üst düzey yetkinliklere odaklanılmalıdır.Örneğin;Vasat bir çalışan için ‘sonuç odaklılık’ alanında gelişim planı yapıyorsanız,istikrarlı YP sergileyen bir çalışan için belirlenecek gelişim alanı ‘stratejik düşünme’ olabilir(aksiyona göre değişebilir,örnek olarak verdim).
YP sergileyen çalışanı yukarıda belirtilen şekilde yönetmek ve değerlendirmesini yapmak,onun firma ve yönetici bağlılığını artırır,belirlenen alanlarda gelişim göstermesini sağlar.Yönetici olarak adil ve etkili bir YP yönetimi yapmış olursunuz.
2-Şirketin sorumlulukları;
-YP sergileyen her çalışan kariyer yapamayacağı için, dikey kariyer basamakların yanında, yatay pozisyonlar oluşturulmalıdır.YP çalışanlar bu pozisyonlarda değerlendirilmelidir.
-Yatay pozisyonlar ihtiyaca yönelik olmalı ,deyim yerinde ise,’laf olsun’ diye oluşturulmamalıdır.
-Yatay pozisyonların görev tanımları ve değerlendirme kriterleri net olmalıdır.
-Yatay pozisyonda görev alacak çalışanın asli işi ve yeni görevi arasındaki zaman dağılımı net olarak yapılmalıdır.
-Performans değerlendirmelerinde bu görevi de değerlendirmeye dahil edilmelidir.
-İstikrarlı YP sergileyen çalışana kazandığı bonusun dışında, manevi ve eğitici yönleri ağır basan ödüller verilmelidir.(Eğitim desteği,yurtdışı seyahat,dil kursu v.d)
-Yüksek Performans = Kariyer Havuzu algısını önleyecek ara parametreler konulmalıdır.
-İstikrarlı YP sergileyen çalışanların motivasyon ve bağlılıklarının gözlemlenebileceği iç iletişim mekanizmaları oluşturulmalı, bu amaca uygun organizasyonlar yapılmalıdır.(Örneğin Yönetim Kurulu ile yemek, dönemsel geri bildirim toplantılar v.b).
